من اين يبدأ الجهاز التنفيذي للتنمية الادارية عمله ؟؟؟

  عملياً هناك العديد من التحديات التي يتوجب مواجهتها من خلال المنهجيةالجديدة للإصلاح الإداري في سورية بعد احداث الوزارة المتخصصة كجهاز اداريوتنفيذي لهذه الغاية، تتمثل عبد الرحمن تيشوري بالآتي:*                        *·   ** الهياكل التنظيمية والتي تعتمد على المركزية الإدارية والمغالاة فيالبيروقراطية والروتين والتكرار والافتقار إلى التسلسل الإداري الفعال وعدموجود التزام وآلية تفويض ومتابعة دقيقة، بما لا يتماشى مع الفكر المؤسساتيللإدارة الحديثة والحاجة إلى تلبية احتياجات المواطنين وخاصة من ناحية الأداءوالفعالية والجودة العالية، وذلك خلافاً لنهج تكبيل الإدارات الحكومية بأنظمةوقوانين لا تتمتع بالمرونة وتسهيل الإجراءات وتبسيط المعاملات. * *·   **عدم وضوح دور الإدارة الحكومية وآليات عملها خصوصاً في ظل موجباتاقتصاد السوق الاجتماعي، حيث يتوجب توضيح الكثير من المسائل النظريةوالتطبيقية لبناء نظام فعال للإدارة الحكومية الجديدة مترافق مع وضع السياساتوالتشريعات التي تحتاجها البيئة التمكينية للإصلاح الاقتصادي والذي يجب أنيشمل وضع خطط شاملة لإدارة التغيير للحد من المقاومة والرفض للإصلاح والتطويرالإداري، وتطوير خطط تواصل فعالة وبرامج تدريب مكثفة لبناء وعي ومفهوميةالموظفين والمواطنين وأصحاب الأعمال لمبادئ هذا الاقتصاد والطريقة الصحيحةللوصول إلى هذا الهدف، الأمر الذي قد يؤدي غيابه إلى عواقب سلبية في تطويرالاقتصاد الوطني وتؤخر تحقيق الأهداف الإصلاحية.* *·   **وجود عادات وترسبات من النظام المركزي البيروقراطي، والتي لها جذورعميقة في التقليد الإداري السوري على جميع المستويات، وفي طريقة تأدية المهاممن الموظفين. ولهذا تكون عملية انطلاق الإصلاح الإداري مقيدة من ناحية تواجدوالتزام الخبرات في الإدارة الحديثة التي تعتمد على المبادرات والعمل الجماعيوالقيام بالدور القيادي في تغيير العادات والترسبات الموجودة. * *·   **عدم وضوح الحدود الفاصلة للمسؤوليات والصلاحيات داخل الإدارة الحكوميةذاتها وفي علاقتها مع غيرها من المؤسسات والأفراد، وذلك نتيجة لغموض القراراتوالتعاميم الإدارية والتعليمات التنفيذية غالباً وتناقضها في بعض الأحيان،الأمر الذي يتجلى بتعدد الجهات الوصائية والمرجعيات الإدارية، وتكرارها فيكثير من الأحيان، بما يبعدها عن مهمتها الأساسية المتمثلة بالتوجيه قبل الوقوعفي الأخطاء عوضا عن البحث عن المشاكل بغرض المعاقبة من جهة، وبعدم رغبة الكادرالإداري تحمل المسؤوليات هرباً من المساءلة وضغوطات الهيئات الرقابية من جهةأخرى، وهو ما يتولد عنه قصور من حيث تقديم الخدمات والجودة والقدرات الحرفيةوالمهارات الإدارية، وضعف في الإحساس بالمسؤولية والتواصل والعمل الجماعيالمبادر.* *·   **البطء في إعادة النظر بالسياسات والقوانين والأنظمة الإدارية النافذةوتعديلاتها، الأمر الذي يفتح الباب واسعاً أمام الفساد والمحسوبيات فيتفسيرها، ويعطل التفاعل الإيجابي مع المواطنين وخاصة في الأمور المعقدةوالصعبة أو التي تتطلب مرونة في اتخاذ القرار، في وقت يتسرب فيه إداريون غير أكفاء إلى مراكز اتخاذ القرار، مما يضعف ثقة المواطن بالإدارة الحكومية ويفتحمجال التهاون الشديد في الأوامر الإدارية والإلتزام بتطبيقها. * *·   **التقصير الشديد بوضع برامج تأهيلية وتدريب وتطوير قدرات ومهاراتالموارد البشرية في الجهات العامة يؤدي إلى قصور في الأداء والإنتاجية، وضعففي تقديم الخدمات بالجودة المطلوبة، وعدم وجود حوافز لاستمرارية التقدم فيالعمل. كما أن رتابة عملية تقييم الموظفين وترفيعهم وفق معايير ومؤشرات أداءمحددة لا تشكل أداة تحفيزية لزيادة معرفتهم ومهارتهم الإدارية وتحد منمبادراتهم، الأمر الذي يفاقم تسرب الإداريين الأكفاء وأصحاب الخبرات خارجالإدارة الحكومية غالباً نتيجة انخفاض الحافز المادي ووضع سقوف للرواتبوالمكافآت والحوافز، بما يعنيه من غياب للأسلوب العملي في تقييم أداء العاملينلاسيما في الحلقة الأولى وتساوي جميع العاملين في الحصول على الترفيعاتوالمزايا. * *·   **عدم تناسب مستويات الدخل في الجهات العامة مع احتياجات الموظفينالمعيشية يفتح المجال للفساد وعدم الالتزام بالعمل والتوجه نحو العمل الإضافيخارج الدوام الوظيفي مما يؤدي إلى تفاقم مشكلة البطالة من جهة وإلى تقصير فيأداء وإنتاجية الجهات العامة في الدولة. من جهة أخرى، يجب إعادة النظر فيقوانين العمل والعاملين لسد الثغرات وتوفير الرواتب والحوافز الماليةوالمكافآت المناسبة لتأمين المستوى المعيشي المناسب لموظفي الجهات العامة ممايساعد في رفع المستويات في القطاع الخاص ومنه يتم التوازن في الدخل ويتيح فرصعمل أكثر للحد من البطالة.* *·   **ضعف علاقات الجهات العامة وتنسيقها مع القطاع الخاص والمجتمع الأهلييؤدي إلى عدم مشاركتهم الفعالة في التنمية الاقتصادية والاجتماعية والإدارية.* *·   **ضعف الاستفادة من التكنولوجيا والبرمجيات، ومع ندرة توفرها فهي لاتستثمر بالشكل الأمثل نتيجة سيطرة الأمية المعلوماتية لدى غالبية العاملين فيالجهات العامة والافتقار إلى الربط الشبكي بين الإدارات الحكومية وبين الجهاتالتابعة لها أولاً ومع الوزارات والمؤسسات الأخرى ثانياً، الأمر الذي يؤدي إلىضعف آلية الإدارة، وتعقيد الإجراءات البيروقراطية، والفساد العميق والمنظم فيجميع المستويات، وتدني الحرفية لدى الكثير من الموظفين ومستوى الخدمة التييؤدونها، وتعتبر هذه المسألة من أكبر تحديات متطلبات تطوير نظام إداري رشيقوعملي وفعال ومستقر.* *·   **عدم اعتماد نطاق كبير من عملية الإصلاح الإداري على الاستمرارية معالالتزام الثابت والمتواصل من الإداريين في جميع المستويات والموظفين التابعينلهم حفاظا على مصالحهم أو الخوف من إضافة مسؤوليات جديدة أو عدم الرغبة بتغييرالأوضاع الحالية وطرق صناعة القرار، وبضعف هذا الالتزام لا يمكن تحقيق إصلاحكامل وفعال.*  *افتقار معظم الإدارات الحكومية إلى هيئة تخطيطية فاعلة، وغالباً يتم تكليفغير مختصين بالقيام بهذه المهمة(محاسب الإدارة **–** مدير الشؤون الإدارية)ناهيك عن ضعف آلية التواصل بين مديرية التخطيط، أو من يقوم بهذه المهمة من جهةوبين الإدارة العليامن جهة اخرى، وغالباً يكون مدراء التخطيط غير ممثلين فيعضوية مجالس إدارة المؤسسات والإدارات الحكومية* *هذه اهم المشاكل ويوجد غيرها الكثير اذا لا بد من تشخيص دقيق ثم نضع الحلوللكل مشكلة على حدى ونرتب المشاكل حسب الاولوية ثم نضع اولويات ضمن الاولوياتونبدأ بالاهم على المدى القصير واصبح لدينا وزارة وجهاز تنفيذي للتنميةالادارية*